Créé en 2015 par Sébastien Bazin, CEO d’AccorHotels, le concept de Y Comex ne s’est pas encore généralisé en France. Il est pourtant un atout majeur de la transformation et de l’image des entreprises, accessible à toutes. Rappelons tout d’abord ce qu’est un Y Comex. C’est généralement une instance visible et pérenne composée de collaborateurs de moins de 35 ans, avec une alternance de ses membres tous les ans. Ce junior Comex apporte son éclairage de digital native et ses recommandations sur les sujets stratégiques notamment sur les transformations numériques qu’ils maîtrisent mieux que ses aînés du Comex. Avec ou sans pouvoir décisionnel, le Y Comex a cependant accès aux mêmes informations confidentielles que le Comex de l’entreprise afin de pouvoir remplir pleinement son rôle.
Un outil différentiant de la marque employeur
Accor l’a compris très tôt en médiatisant largement la création de son Y Comex. Alors qu’il est plutôt difficile de recruter et fidéliser la jeune génération, se doter d’un Y Comex revient à adresser un message fort à ses jeunes collaborateurs : « participez aux grandes orientations de l’entreprise ». Difficile de faire mieux en termes de promesse et de perspectives ! Évidemment, il faut ensuite être à la hauteur de la promesse, cela s’organise et nécessite des dirigeants avec une ouverture d’esprit réelle. Si le Y Comex reste un simple outil marketing, il sera contre-productif. Donnons-lui un vrai rôle et les moyens de son fonctionnement.
Bien constituer son Y Comex
Pour être performant, il est utile que le Y Comex réponde à des critères très précis. C’est une instance de rebelles qu’il ne faut pas brider, composée de collaborateurs volontaires, libres de pensée et avec le goût de l’engagement et des responsabilités. Le Y comex sera soucieux d’intégrer tous les services de l’entreprise, de respecter la parité homme/femme (rappelons que les Comex et les Comités de direction ne comptent encore aujourd’hui que 17% de femmes*) et de représenter la diversité de la société. Comment imaginer des recommandations variées et disruptives si tous ses membres sont du même sexe, issus de la même école et du même environnement … ? En résumé, il compensera ce que les Comex n’ont pas pour tenir son rôle de complémentarité.
Définir sa feuille de route
Conscient de sa mission et de ses attributions, le Y Comex sera consulté en amont et en aval des décisions du Comex et on lui dégagera du temps de réflexion et de rencontres. Il aura donc un budget de fonctionnement pour se retrouver, d’autant plus s’il compte des membres de plusieurs pays dans le cas d’entreprises internationales. Chez un de nos clients, le Y Comex se réunit chaque semaine pour définir les sujets qui seront portés au Comex, Y Comex et Comex se réunissant chaque mois pour échanger sur les orientations stratégiques.
S’il ne décide pas, il peut avoir la responsabilité de missions de A de Z. Le Y Comex ne sera que plus efficace si on lui demande de définir une organisation cible ou une nouvelle offre, comme s’il était réellement aux commandes sans la présence de seniors d’un autre temps.
Garantir un engagement sincère du Comex
Pour retirer tout le bénéfice de cette démarche, il est nécessaire que le Comex joue le jeu et fournisse au Y Comex toutes les informations nécessaires à sa réflexion, en totale transparence. A l’écoute, ouvert à l’échange, au regard critique et aux questions qui challengent les sujets les plus importants, le Comex montrera son engagement en donnant systématiquement un avis sur les recommandations du junior Comex. Même rejetée, aucune proposition ne restera lettre morte.
Parce que nous avons eu l’occasion d’expérimenter la cohabitation entre ces deux Comex, nous sommes convaincus de son efficacité. Bien utilisé et dans certains cas que nous avons vécus, le Y Comex se révèle un formidable accélérateur de transformation. La génération Y est beaucoup moins sensible au pouvoir hiérarchique que ses aînés mais au contraire très attachée au pouvoir d’action et à la mise en œuvre rapide et concrète des changements. Ces millennials, habitués à travailler en réseau dans une économie circulaire, apportent la nouveauté de leur regard, leur culture du résultat, leur rapidité à des Comex le plus souvent composés de quinquagénaires. En quelque sorte, les dirigeants aguerris bénéficient alors dans la gestion de leur entreprise de l’énergie d’une start-up en interne. On peut citer sur les doigts d’une main les Y Comex connus : Accor, Macif ou encore Havas. Gageons que cette pratique se répandra rapidement aux membres du CAC 40… C’est tout ce que nous souhaitons !
* Source enquête Ethic & Boards, novembre 2018
Magali Rossello
Tribune publiée dans Focus RH
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